Ejecución de proyectos y procesos

Dirección de proyectos.

La dirección de proyectos será la parte medular para administrar, implantar y dirigir un proyecto dentro de una organización.

 El director del proyecto debe considerar los activos de los procesos  de la organización (pautas y criterios para adaptarlos a las necesidades específicas del proyecto) y los factores ambientales de la empresa (pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos), es decir, la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos solicitados.

La empresa Construyendo Rumbo, Consultores, S. C. especialista en construcción de Matrices de Indicadores (MIR) basadas en la Metodología de Marco Lógico (MML) y tiene como fin primordial evaluar los resultados a través de Presupuestos con base a Resultados (PbR) en la Administración Pública Federal y Estatal.

El siguiente mapa conceptual ilustra, cuando un proyecto y su equipo tendrán éxito y las categorías principales para que los procesos sean ejecutados por el equipo o en este caso por el líder del proyecto:

 Esta norma describe únicamente los procesos de la dirección de proyectos.  Si bien, los procesos orientados al producto están fuera del alcance de esta norma, no deben ser ignorados por el director del proyecto.

           Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan a lo largo de la vida del proyecto.

           Como ya mencioné la empresa Construyendo Rumbo, Consultores, S. C., se especializa en la construcción de matrices uniendo servicio y producto con:

·        Metodologías para el Fortalecimiento de la Evaluación Institucional.

·        Evaluación por Resultados (PbR).

·        Metodología de Marco Lógico (MML).

·        Metodología de Indicadores de Resultados (MIR) y

·        Desarrollo y Construcción de Matriz de Indicadores.

Matriz de Indicadores.

“Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos.  Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso”. Así lo afirma el autor Yamal Chamoun.

           El esfuerzo que se conoce como adaptación en cada proceso son las entradas y salidas de aquellos procesos que debe abordar cuidadosamente en el caso de Construyendo Rumbo, Consultores el Líder del Proyecto de acuerdo a su nivel jerárquico.

           Los proyectos existen en el marco de referencia de CRC no podremos operar como un sistema cerrado.  Requeriremos datos de entrada procedentes del Líder del Proyecto y del exterior, considerando información que mejore la dirección de algún proyecto.  

Para mayor información:

http://www.iue.edu.co/documents/emp/ejecuciondelProyecto.pdf

Historia del desarrollo organizacional

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

A finales de los años 50’s o principios de los 60’s es cuando se considera que nació en Estados Unidos el Desarrollo Organizacional.

El punto de partida son:

Los trabajos realizados de “dinámica de grupos” o “Grupos T” por Robert Blake y Herbert Sheppard en la empresa petrolera ESSO (Estándar Oil Company).

Richard Beckhard desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el Desarrollo organizacional para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional (Experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio).

Las intervenciones realizadas por Douglas Mc Gregor para General Mills, con su programa de “desarrollo gerencial” para la empresa.

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO

En ese contexto los principales acontecimientos del Desarrollo organizacional en México serían:

Años 70’s y 80’s.

Las intervenciones de las áreas de Recursos Humano se centran en capacitación y adiestramiento, así como cumplir con los lineamientos establecidos en la LFT (Capítulo III BIS “ De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores”).

Aunque no necesariamente se podrían calificar como intervenciones de desarrollo organizacional.

Un tema interesante corresponde a los círculos de calidad (Dr Ishikawa), en dónde las industrias japonesas vieron la necesidad de proporcionar más educación superior al supervisor. Estos conceptos se adoptan primeramente en Estados Unidos y posteriormente en México, con el tema del control estadístico de procesos y los sistemas administrativos.

Para finales de los 80’s se empiezan a adoptar los enfoques de Administración por Objetivos (Peter Drucker).

Años 90’s.

Un importante parteaguas en las organizaciones mexicanas lo constituye el Tratado de Libre Comercio de 1994, lo que obligó a las organizaciones a ser eficientes y competitivas. Es aquí cuando florecen los programas de calidad total, con una transformación cultural en dónde cambia el énfasis de utilidades a satisfacción del cliente, en dónde

en lugar de administrar resultados se administran y mejoran continuamente los sistemas y procesos que los producen. (intervienen de manera importante los estudios del Dr. Deming).

También a principios de esta década existe un boom en los programas de Excelencia y Liderazgo, siendo un representante muy popular Miguel Angel Cornejo. Pareciera que en esta etapa el tema central es la motivación.

También surge el concepto de Inteligencia Emocional (Daniel Goleman), lo cual proporciona un nuevo marco de referencia para el tema de la efectividad y la habilidad para manejar los sentimientos propios y ajenos.

A partir del 2000.

Continúan los temas de Inteligencia Emocional y se incorporan los relativos a Equipos de alto desempeño, en dónde el “aprendizaje vivencial” es sobreexplotado.

También evolucionan las teorías de calidad convirtiéndose en un nuevo concepto : Six Sigma, en dónde inclusive se adopta su metodología como parte de la filosofía de actuación de la organización ...

Lista de keywords

Matriz

Trends                                                                  

1. Matriz inversa
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3. Miomas
4. Miomas en Matriz
5. Cancer en Matriz
6. Matriz BCG
7. Definición de Matriz

Correlate

1. 0.9421 MECANISMO 
2. 0.9388 curva
3. 0.9388 Procedure
4. 0.9371 estandar
5. 0.9350 Empresa de
6. 0.9338 tecnica de
7. 0.9331 CONSUMO
8. 0.9326 DEMANDA
9. 0.9280 realizar
10. 0.9275 identificacion

Indicadores

Trends

1. Indicadores económicos
2. Qué son indicadores
3. Indicadores de calidad
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5. Indicadores de salud
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8. Indicadores de desarrollo
9. Tipos de indicadores
10. Indicadores de desempeño

Correlate

1. 0.9776 produccion de 
2. 0.9731 analisis de
3. 0.9708 obtencion
4. 0.9686 elaboracion
5. 0.9682 elaboracion de
6. 0.9675 inversión
7. 0.9672 analisis
8. 0.9666 IMPORTACIONES
9. 0.9665 índices
10. 0.9653 Instituciones

metología de marco lógico

Metodología de Marco Lógico

Herramienta que evalúa el desempeño del gasto público a través de la matriz de indicadores:

Antecedentes de Construyendo Rumbo, Consultores, S. C.

CRC: es una empresa especializada en planeación estratégica, desarrollo orgnaizacional, administración financiera y consultoría en construcción de matrices de indicadores para el seguimiento y evaluación de programas públicos con metodología de marco lógico (MML) evaluado con el desarrollo del Presupuesto a Base de Resultados (PbR), de acuerdo a los Ejes Rectores que establecen las Bases en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

Marco Estratégico

Misión:  Brindar servicios integrales a dependencias y entidades de la Administración Pública, por medio de la difusión y desarrollo de conceptos, metodologías y herramientas relacionadas con procesos de planeación pública, modernización y finanzas, apoyando el cambio presupuestal que se está implantando en el sector público en todos los niveles de gobierno.

Visión:  Apoyar el cambio en la Administración Pública por medio del diseño y difusión de herramientas, conceptos y metodologías de planeación estratégica, medición del desempeño, evaluación institucional, presupuestarias y financieras.

Facilitar al cliente (Instituciones Públicas) sus procesos de modernización alineados a la metodología de evaluación de desempeño del PbR.

Objetivos y Servicios  

La satisfacción del cliente:

• Generar historias de éxito en proyectos que desarrollarmos con el cliente, o bien documentar sus proyectos de éxito como referencia para el resto de la Administración Pública.
• Contribuir en trabajos de consultoría y capacitación, al desarrollo de una nueva visión del sector público.
• Aportar elementos al impulso de una nueva cultura del servicio entre los servidores públicos.

Consultoría, servicios como:

• Coordinación, integración y evaluación de Planes y Programas Públicos.
• Planeación Estratégica en el sector público.
• Presupuesto Basado en Resultados.
• Construcción e integración de Matriz de Marco Lógico.
• Planeación Financiera y resultado presupuestal.
• Rediseño de procesos.
• Integración de indicadores y su sistema de información.
• Finanzas públicas estatales y municipales.

Aspectos jurídicos:

En apego a los principios de eficiencia, eficacia, transparencia y honradez en la administración de los recursos económicos públicos, por disposición en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 se establece como una meta prioritaria:

• Contar con una administración pública moderna, tecnológicamente innovadora, eficiente y transparente con dos objetivos:

1. Instaurar un modelo administrativo de vanguardia, una gestión eficaz, transparente y austera.
2. Aprovechar los recursos de la ciencia y tecnología para emprender una reforma integral de la administración publica, enfocada a la modernización, al rediseño de los procesos con orientación a la calidad y al cumplimiento de la legalidad y poner en práctica los principios de Presupuesto Basado en Resultados PbR.

Lo anterior permite: 

• Orientación estratégica del gasto público con calidad.
• Coordinación institucional.
• Visión de corto, mediano y largo plazo con base a resultados y evaluación.
• Propuesta de cambios integrales y reales.
• Definir los elementos de evaluación tanto de impacto como de gestión, los mecanismos de medición dentro de la cadena de resultados para diseñar indicadores de insumo, producto, resultado e impacto de los programas presupuestarios.
• Atender y determinar con claridad su contribución cualitativa al cumplimiento de los ejes del PND 2013-2018.

Beneficios:

• Que las dependencias y entidades del sector público sean vanguardistas capaces de adaptarse a la nueva realidad financiera, presupuestal y jurídica.
• Promover la visión única y sistemática de los integrantes acerca de su identidad de la organización y su rumbo institucional. 

Las contingencias o limitantes que esta sujeto el proyecto será el entorpecimiento de los funcionarios públicos que no se interesen por cambiar sus paradigmas y habilidades con los que se realizan los procesos con los que vienen trabajando.

Por último las instituciones públicas han reconocido la utilidad de la ejecución de este plan y en nuestros días es una técnica de aplicación generalizada en el sector público a través del presupuesto a basa de resultados PbR ocasionando que la actualización en el tema se transforme de arte en ciencia.